在宏观经济增速放缓、房地产市场调整、银行业息差收窄及大行下沉的背景下，中小银行生存发展面临严峻挑战。2024年近200家中小银行“消失”，今年前5个月已有184家小银行获批合并或解散，数量远超以往。与此同时，国有大行总资产占比持续上升，中小银行生存空间被进一步挤压。
传统优势弱化，差异化突围遇阻
中小银行曾凭借地方政府投融资、人缘地缘、信息优势等禀赋获取市场份额。然而，随着城市化进程结束、农村空心化、信息数字化发展，这些传统优势逐渐削弱。同时，国有大行下沉服务重心，以体系化竞争改变中小银行传统业务领域的竞争方式，通过垂直化体制机制、专属内部资金转移价格、数字化场景构建等，消解了中小银行驻地银政关系、经营下沉等传统优势。中小银行单纯依靠强化经营、营销激励等浅层次手段，难以抵挡大行的体系化竞争，反而陷入同质化竞争困境，客户下沉后商业不可持续。
亟待解决的战略问题
经营结构战略性调整：银行具有顺周期性，中小银行需制定特色化业务战略，形成合理的业务、收入和行业结构，以抵御周期风险。如常熟银行通过多元化收入结构和对小微金融的深耕，在行业整体承压时仍实现快速增长。
重建盈利逻辑及竞争基础：宏观经济变化和利差收窄趋势下，中小银行需优化核心资产和负债业务配比，拓展业务范围和服务深度，提升非息差收入。服务应成为重塑的优势，注重服务的深度、广度、增值性和核心技术能力。
要素禀赋企业级升级：中小银行需实现企业级要素升级，重点补齐数字化人才和特定领域专业人才短板。通过重大业务性项目实施，推动“干中学”，整体升级人才禀赋和意识观念。
以改革创新开辟生存之路：完善治理的同时，中小银行需进行体制机制和组织体系变革，建立适应竞争需要、基于自身特点的体制机制和组织体系，重塑组织活性。
重塑竞争优势，重构经营体系
中小银行生存突围应以重塑服务优势为战略切入点，重构经营体系。
服务性质重塑：以“为客户创造最大价值”为原则，提升融资服务契合性和深度，强化一站式综合化服务广度，推动金融服务与非金融服务融合，提供企业级敏捷服务和强服务。
服务业务特色与生态平台打造：集中资源培养细分垂直业务领域或细分场景的业务特色，构筑服务护城河，构建跨越周期的战略性业务结构和收入结构。
服务支持体系重构：变革工作格局，构建一体化、企业级、高度敏捷的运营体系，推动组织职能服务中心化，风控下沉和运营化。
服务形态创新：调整人与数字化、科技的配比关系，实现业务流程全面赋能，构建线上线下一体化服务体系，推动网点和手机银行场景化改造。
服务能力培养：重点发展与特色化服务相关的系统性能力，引进核心专业人才，推进人才专业素养整体升级。
